業務改善の評価基準となる指標は？評価基準を設けるべき理由を解説

業務改善はただ計画・実行するだけでなく、最終的に評価することで成果があったのかを判断しなければいけません。

しかし、評価基準を設けないことには、業務改善が成功したのか失敗したのかも判断できないため、あらかじめ指標を設定しておくことが重要です。

この記事では、業務改善の評価基準となる指標や、評価基準を設けるべき理由について解説します。

業務改善の効果測定とは？

まずは、業務改善の効果測定とは何かについて見ていきましょう。

業務改善とは

業務改善とは、生産性の向上や競争力の強化を目的として現在の業務を見直すことです。

他にもデータベースの構築、プロセスの最適化、フローチャートの作成など、業務改善には多種多様なアプローチがあります。人材育成の工夫や労働環境の整備も立派な業務改善です。

また、不要な業務や無駄な業務を廃止するのも業務改善の一つといえるでしょう。

効果測定とは

効果測定とは、実施した業務改善の効果が適切に発揮されているか検討することを指します。

新たな施策として取り入れた方法が最適な効果を発揮しているのかを、具体的な指標を使用して測定するのが効果測定の基本です。効果測定には主にKGIとKPIという視点で評価します。

重要目標達成指標（KGI）	具体的なゴール目標
重要業績評価指標（KPI）	ゴールまでのパフォーマンスの指標

業務改善の評価基準となる指標：重要目標達成指標（KGI）

一つ目の業務改善の評価基準となる指標が、KGIと略される重要目標達成指標です。

KGIは「Key Goal Indicator」の略で、「最終的な目標達成のゴールを設定するための指標」を指します。

例えば、単に「経営利益を上げる」ではなく「経営利益を5,000万円上げる」「半年で業務効率を1.5倍にする」など、具体的な数値で設定するのがKGIの特徴です。

KGIは売上高や利益額、利益率などに対して設定される指標であり、最終的な目標達成のゴールを設定するための指標だと覚えておきましょう。

業務改善の評価基準となる指標：重要業績評価指標（KPI）

二つ目の業務改善の評価基準となる指標が、KPIと略される重要業績評価指標です。

KPIは「Key Performance Indicator」の略で、「目標達成までのパフォーマンスを評価するための指標」を指します。

例えば、「経営利益を5,000万円上げる」「半年で業務効率を1.5倍にする」と設定した場合、その目標を実現するにはどのような方法が必要なのかを検討するのがKPIの特徴です。

KPIは目的到達までのプロセスに対してパフォーマンスを評価する指標であり、目標達成までのパフォーマンスを評価するための指標だと覚えておきましょう。

業務改善を効果測定する必要性

業務改善は「ただ取り組んで終わり」では意味がありません。新たな取り組みが本当に効果を発揮したのか測定して、初めて業務改善が成功したのか失敗したのかがわかります。

組織で業務を遂行する場合、上層部が下層部に対して「こうした方がいい」と改善案を提案することもあるでしょう。しかし、単に上のいうことを下が聞いてそのまま取り入れるだけでは、本当に業務改善につながったのかが見えてきません。

適切な効果測定を取り入れることで本当に業務改善を進めた価値があったのかが明確になるため、企業にとって業務改善の効果測定は必須といえます。

評価基準を設けるべき理由

なぜ評価基準を設けるのかという理由を理解しておくことが重要です。ここでは、評価基準を設けるべき理由について解説します。

成果を数値化するため

業務改善で評価基準を設定する理由としては、成果を数値化するという狙いが大きいです。一般的に、仕事の成果は数字で判断するのが基本となります。

単に「業績が上がった」と表現しても、具体的にどれほど上がったのかが見えてきません。

逆に「経営利益が5,000万円上がった」「半年で業務効率が1.5倍になった」と表現すれば、業務改善の成果もわかりやすいでしょう。

業務改善を行ったからといって必ずうまくいくわけではないため、目標を達成できなかった場合も達成できた場合も、数字の振り返りを怠ってはなりません。

評価基準は、そうした業務改善の成果を数値化するためにも必要なものとなるため、あらかじめ設定しておきましょう。

ただし、目標が非現実的なものだと現場の士気が下がってしまうこともあります。そのため、あくまでも評価基準はもちろん、目標も現実的かつ具体的な値を設定することが重要です。

社内の不公平感を排除するため

曖昧な評価基準を設けてしまうと、社内の不公平感は募るばかりです。例えば、営業部と事務部で評価基準が異なる場合、それぞれの比較ができなくなります。

数値化できない成果を計測する際は、管理職による主観的な判断がベースとなりますが、曖昧な評価基準では従業員も「人によっていっていることが違うのではないか」と疑念を抱きます。

評価基準を明確に設定しないと社内の不公平感が膨らみ、働く人のモチベーションも損なわれるかもしれません。そのため、働く人の貢献度を正しく計測し、明確な評価を行うことが重要です。

業務改善の評価基準が明確に設定されていれば、社内の不公平感も排除できるため、客観的な指標も併せて設定しておきましょう。

生産性の向上を視覚化するため

業務改善の評価基準は、生産性の向上を視覚化するためのものでもあります。

例えば、業務改善によって生産性が向上したとしても、視覚化できなければ働く人は「本当に業務改善になったのか」と判断ができない状態です。

業務改善が適切だったか判断できなければ、自分たちの努力が結果につながっているのかも見えず、闇雲に作業に追われてしまいます。

あらかじめ評価基準を設定しておけば、生産性が向上した際にも視覚化が可能となるでしょう。

「業務効率が従来に比べて1.5倍になっている」とわかれば、業務改善の効果があったと判断できます。つまり、評価基準を設けることで業務改善による成果を視覚化できるというわけです。

品質の向上を視覚化するため

企業にとって、商品やサービスの品質を向上させることは急務といえます。最終的に企業の業績を左右するのは、商品やサービスの品質です。

しかし、生産ラインの過程で品質がどれほど向上したのかどうかは、視覚的に判断することが難しいのではないでしょうか。

働く人の努力が商品やサービスに反映されたとしても、具体的な評価基準がなければ「本当に品質向上になっているのか」が見えてきません。

一方、評価基準を先に設定しておけば、品質の向上を視覚化できます。

「新商品の開発で売上が5,000万円アップしている」とわかれば、業務改善の効果が出ているとわかるでしょう。

つまり、評価基準を設けることは、業務改善による品質の向上を視覚化するためのものでもあるわけです。

コスト削減を徹底するため

業務改善は、単に売上アップを目標とするわけではありません。既存の方法から脱却して、より効率的な方法へと転換していくことも立派な業務改善といえます。

企業によっては、コスト削減のために業務改善を進める場合もあるでしょう。その際、評価基準を設定しておけば、コスト削減を徹底することが可能です。

例えば、業務改善の際に現状無駄になっているコストを洗い出して的確に削減できたとしたら、従来までかかっていたランニングコストを半減できるかもしれません。

評価基準が曖昧な場合、ランニングコストがどれほどかかっているのかも曖昧になりやすいですが、具体的な数値で設定することで経営者だけでなく働く人の意識改革にもなります。

業務改善に対して、的確な評価基準を設定することはコスト削減にもつながるため、企業全体で無駄になっているコストがないか洗い出すことも重要です。

業務改善の効果を評価するタイミング

業務改善を実施する前

業務改善の効果測定を適切に行うためには、業務改善を実施する前のタイミングで効果測定を行っておくことが重要です。

業務改善を実施する前のタイミングで効果測定しておくことで、本当に業務改善する必要があるのかどうかを考慮する判断材料となります。

業務改善は、不要な作業や無駄な作業がある場合に行うのが一般的です。業務改善自体が負担となってしまっては本末転倒なため、問題がある部分を是正していくようにしましょう。

改善効果を評価するためには比較対象が必要となるため、必ず業務改善を実施する前の段階で行っておいてください。

業務改善している途中

業務改善はトライ＆エラーが原則です。必ずしも既存の方法から新規の方法に切り替えることで効果が出るわけではなく、時間をかけて行った業務改善が水泡に帰すこともあります。

そのため、改善効果は業務改善している最中にも適宜行いましょう。

業務改善の途中に効果測定を取り入れることで、実施した施策の効果を段階的に評価できます。すべての施策が終わってから評価するのでは「どの施策が成功してどの施策が失敗したのか」が見えてこないため、部分的に評価するのが賢明です。

業務改善は点だけで評価するのではなく線にして評価することが大切と覚えておくと、より効果的な効果測定ができるでしょう。

業務改善を実施した後

効果測定が本来の力を発揮するのは、業務改善を実施した後です。

新しく取り入れたシステムやツールがどのように効果を発揮したのかは、導入してからある程度の時間が経たないとわかりません。

新システムや新ツールの導入直後に「効果はあったのか」と評価しても、実際に効果を実感するのは数週間後から数ヶ月後が一般的となります。

そのため、改善効果を評価するなら業務改善を実施した後がベストです。

ただし、状況に応じて柔軟に施策を変えていくことも求められるため、すべての施策が完了してから評価するのはもちろん、段階的に評価することも忘れないようにしましょう。

最終的に業務改善の効果が見られた場合はその施策を継続し、効果が見られない場合は新たな方法を試してみてください。そうすることで、より効果的に業務改善を進めていけるでしょう。

評価基準を設ける際の注意点

評価基準を設ける場合、単に評価基準を設ければいいというわけではありません。ここでは、評価基準を設ける際の注意点について解説します。

業務の本質を見失わないこと

業務改善の際に、評価基準を設けることは重要と説明してきました。しかし、過度な評価基準を設定すると、業務の本質を見失いかねません。

例えば、売上至上主義となることで商品・サービスの品質が低下してしまっては本末転倒です。業務改善と称して取り入れた方法が、逆に現場の負担を増やすことになってしまっても同様といえます。

重要なのは、業務改善が効果を発揮しているかを計測する指標として評価基準を設けることです。

あくまで評価基準は業務改善を視覚化するためのものであるため、業務の本質を見失わないようにしましょう。

短期的ではなく長期的に考えること

業務改善は数日で効果が発揮される場合もありますが、大抵の施策は数週間～数ヶ月単位で計測しなければ効果を実感できません。

取り入れる方法によっては、数年単位で時間がかかることもあるため、業務改善は短期的ではなく長期的に考えるようにしましょう。

評価基準を軸とするならば、KGIを設定してからKPIを設定するのが最適といえます。つまりは大枠のゴールを決めてから、その目標に向かうためのプロセスを決めるのが重要ということです。

マイルストーンのように短期的な目標を達成しつつ業務改善を進めていけば、最終的には長期的な目標の達成につながるでしょう。

達成への執着でブラック化しないこと

経営者のなかには、業務改善で掲げた目標の達成に執着するあまり、ブラック企業化してしまうこともあります。

例えば、業績をアップさせようと従業員の労働時間を1.2倍することは業務改善とはいいません。業務改善とは、働く人の負担を軽減して、なおかつ業績もアップさせることを指すわけです。

そのため、目標達成への執着でブラック化しないよう、常に全体を俯瞰して見ることが重要です。時には従業員の声を聞きつつ、業務改善の舵取りを誤らないようにしましょう。

現場で働く人の声を無視しないこと

業務改善の本質は、働く人の負担を減らし、業績アップにつなげることです。しかし、実際は経営者の独断で「この方法を取り入れる」と決定することが多いでしょう。

確かに、経営者の判断で取り入れた方法が功を奏することも少なくありません。

一方で、現場視点から見ると「新しい方法を取り入れたことで逆に作業の負担が増えた」ということも往々にしてあります。

そのため、業務改善の評価基準を設定する際は、現場で働く人の声も取り入れましょう。

定量的な評価だけに固執しないこと

業務改善を行う際は、客観的な視点だけでなく主観的な視点も取り入れなければなりません。

なぜなら、客観的な視点だけだと顧客の要望にしか応えられないため、従業員の扱いが蔑ろになる可能性があるからです。逆に主観的な視点だけだと従業員の要望ばかり取り入れてしまうため、顧客の扱いが蔑ろになる可能性があります。

ここで挙げた定量的効果と定性的効果は一見すると似たものですが、別物という観点から効果測定に活用するのがベストです。

一方が欠けると業務改善の効果測定は最大限の効果を発揮できないため、両方の視点で見ることを常に意識することを推奨します。

まとめ

業務改善の評価基準には、主にKGIとKPIが存在します。KGIは最終的な目標のことで、KPIはそれを達成するための過程を評価することです。

業務改善を行う際は、こうした評価基準がないと実際に成果が出たのかがわかりません。

曖昧な業務改善は職場の負担を減らすどころか逆に増やすこともあるため、経営者は現場の声を聞きながら業務改善を進めなければなりません。

しかし、いきなり高度な業務改善を取り入れたところで働く人が混乱する可能性もあるため、できる部分から改善していくのがおすすめです。例えば、日報の電子化などが該当します。

日報は手書きだとどうしても非効率で、働く人の負担が大きくなります。しかし、日報を電子化できる「ビヨンド日報くん」を取り入れれば、電子で日報が作成可能となります。

作成から提出はもちろん、監督者の確認もパソコン・タブレット・スマホから簡単にできるため、両者にとって負担軽減となるのが魅力です。

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